似乎是为了回应“老板”的期望，莫斌在2017年4月的一次内部培训会上发表宣言：“我们的目标是攀上‘珠峰’，这个目标一定会到达。”
不到一年之后，莫斌做到了。
2018年1月5日，碧桂园发布公告显示，公司2017年共实现合约销售约人民币5508亿元，首次超越万科、恒大，成功“登顶”。2010年，这一数字仅为329亿元。
值得注意的是，从329亿元到5508亿元，规模急速增长背后，碧桂园内部正在进行一场组织架构变革，以便更好地管理其分布在全国各地上千个房地产项目（2010年仅为84个项目）。
这场“手术”中，碧桂园将在“区域”与“项目”两个层级之间增设“城市公司”（也叫片区，指一个区域分成若干的分区），各大区域开始权力下放，把项目交由城市公司直接管辖。
“区域的管理模式会类似集团，区域总部只作制度标准、管理考核、帮扶城市公司/项目方面的工作。具体的业务由城市公司落实执行，城市公司也相应对城市公司内各项目的管理指标负责。”碧桂园执行董事兼广清区域总裁宋军在一次内部会议上如是说。
时代周报记者还从碧桂园去年10月份召开的高管会上获悉，总部要求每个地级市都必须配备执行总裁(区域总裁不能兼任)，“人力资源管理中心、 区域总裁要将此作为一项重要工作，2017年底之前必须做好”。记者了解到，根据规定，执行总裁2017年底拿不到项目，2018年底实现不了区县全覆盖的将会被撤换。
至此，碧桂园管控模式将由“总部-区域-项目”三级管控转变为“总部-区域-城市-项目”四级管控。
对此，新城控股高级副总裁欧阳捷向时代周报记者评价称，大型房企区域布局更广，管理半径更大，实行四级管控将有效减少因区域差异和过度标准化带来的产品不适，降低管理效率损耗等。
“一个区域就是一个碧桂园”
从成立到2007年之前，碧桂园一直是总部高度集权的管控模式，基本所有项目由总部直管。
但随着碧桂园规模日益壮大，现有模式显然难以覆盖。“隐患”在2008年碧桂园开启全国战略后开始显现。随着项目数量增多，总部集权式的管理半径开始难以覆盖，随之涌现的便是效率下降等诸多问题。在金融危机和房市寒冬的裹挟下，是年，碧桂园销售与利润均不达预期。
“碧桂园在总结、在思考，在为更上一个台阶做着必要的准备，”碧桂园在2009年中报如此感性的剖析自己。是年2月，碧桂园召开“项目管理改革启动会议”决定真正放权，总部仅管理区域，不再直接管辖项目。但由于放权有限，此时的区域仅能起协调作用，一旦发生问题，项目还是会先找总部。
问题在2010年开始逐步得到解决。这一年，莫斌从中建五局空降“碧桂园”。杨国强开玩笑说，是从“长沙（中建五局总部所在地）把莫总绑过来的”。
“如果项目少，这是有效的管理手段，因为没有中间环节。但是作为全国性公司甚至是全球性公司，如果还是高度集权的话，对市场判断的就会迟钝，”莫斌说，他的管理学是“要让听到炮火的人做决策”。
履职总裁后，莫斌在内部正式提出三级管控模式，即总部是重大决策的平台、服务支撑的后台、过程检查的中心；区域作为管理中心，负责所辖所有项目资源的配置协调与整合；而项目则是完成任务的中心，项目管理部作为项目实施主体，负责项目现场进度、质量、成本、安全的管理（即总部精干高效，区域做实做强，项目责任到人）。随后，总部开始加大授权力度给区域，助力其做实做强。按照杨国强的思路：一个区域就是一个碧桂园。
“三级管控”模式下，碧桂园推出了“1+3”在内的一系列管理措施，“1+3”即1个目标（确保项目利益最大化从而实现公司利益最大化）；3个中心（职能部门以服务项目为中心、项目工作以保证营销为中心、营销策划以项目利润和现金流为中心）；3项抓手（抓工程质量、抓总部服务、抓绩效考核）；3级管控（总部精干高效、区域做实做强、项目责任到人）。在此期间，为了检验管理改革的成效，杨国强还亲自担任江门一个项目总经理，莫斌担任惠州一个项目总经理。
但彼时的碧桂园，仍未平衡好总部与区域间的权责关系。总部认为区域承责能力不足，选择性放权。区域则觉得总部对其“束缚”太多。三级管控阶段下的碧桂园，关于“集权”和“放权”两种声音一直在博弈。“孩子终归要长大的，权肯定要放的。所以总部要思考如何让区域能承担起责任，摆脱‘尿布’的依赖。”莫斌说，一级区域的审评，就是为了审评区域是否有能力承接更多的授权。
时代周报记者获悉，碧桂园将区域划分为特级区域、一级区域及非一级区域。其中特级区域（目前仅有莞深区域为特级）是集团唯一一个不设拿地成本限制的区域；一级区域（广清、沪苏、上海、山东等）则可获得集团“9+X”授权，最主要是在拿地方面拥有极大自主权，可直接交由土地决策委员会（碧桂园土地投资事物的最终决策机构）审理通过。其中广清于2012年5月被确立为一级区域，系碧桂园首个一级区域。
对于区域总裁而言，一级区域不单是一种荣誉，“审评通过的一级区域自然获得更多权限，”莫斌说，当区域足够强大的时候，未来能成为“超级区域”，拥有更多的权限。如广清区域目前已拥有产品研发部、产城发展部、商业管理部和品牌文化部等15个职能部门。
部分区域规模已比肩中型房企
在总部不断放权促使区域规模日益壮大的同时，也对其快速决策和调动资源带来一定困难。
时代周报记者获悉，在碧桂园5508亿元的销售额中，仅广清区域就贡献了315亿元。而目前，碧桂园规模最大的沪苏区域，其主要负责上海、江苏9个地级市及两个海外地区的房地产投资和开发工作，所辖项目数已逾100个。2017年，沪苏区域销售额突破650亿元，其管辖的无锡、环上海、南通、苏中等六个片区，也相继突破100亿元。以克而瑞发布的《2017年度中国房地产企业销售TOP200排行榜》为基准，广清区域可排至64名，沪苏区域可排至34名，其管辖的6个百亿片区，均可排前137名。
这些情况倒逼碧桂园不得不转变原有三级管控模式，选择在“区域”与“项目”两个层级之间增设“城市公司”，以期再次解决管理半径过大所带来的影响。“城市公司的成立是区域发展到一定规模后的必然产物，有助于区域下一阶段的持续发展，”宋军认为，城市公司更多是承担具体的业务，在管理过程中加强对项目的管理，以确保项目目标达成。
2017年年初，广清区域成立广州东、广州南、广州西、广州北、广州中、清远、韶关7大城市公司，这让其成为全集团第一个实施三级管控（区域-城市-项目）的区域；下半年，广清又相继成立江西赣州和新余两个城市公司。9月6日，江中区域旗下江门、湛江、茂名、阳江、中山、珠海等城市公司正式成立；11月11日，碧桂园?马鞍山城市公司成立，至此江苏区域城市公司数量增至三个。
此外，总部还要求每个地级市都必须配备执行总裁(区域总裁不能兼任)。根据规定，执行总裁2017年底拿不到项目，2018年底实现不了区县全覆盖的将会被撤换。
“这就要求对城市公司应该是业务下放并充分放权，权责对等，但这些需随着集团的权限下放及城市公司的业务承接能力的提升而逐渐下放，”宋军指出，目前一方面（区域）成本部的工作绝大部分是业务型（特别是预结算审核），少部分属于决策型；另一方面大部分工作还需要集团复审。
这意味着在四级管控模式下，总部还需进一步加大对区域的授权范围，方能让区域在管理城市公司时更灵活。
比如人才招聘这块，此前项目总（项目总经理是项目的第一责任人和最高行政长官）的选聘和任用，均由总部指定会审评委，负责选聘、任用及评价反馈（三堂会审）。从去年开始，这一权力正逐步移交给部分发展快、能力强的区域自行开展。据时代周报记者不完全统计，包括江中区域在内的12个区域已获得授权。
欧阳捷告诉时代周报记者，大房企的规模越来越大,人才需求更多，但市场可用人才资源跟不上发展需要，四级管控有利于提供更多更大舞台、降低人才门槛、发掘培养人才。莫斌也曾在内部讲话中提到：管理变革的过程中，会有很多成长机会，同时公司也会优先把位置留给经历过企业融入和沉淀的“碧桂园人”。
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（原标题：碧桂园裂变：如何管理销售额5500亿的房地产巨头？）
