文\潘永堂
中南，提速了！
中南，裂变了！
此刻老潘走访的中南总部，朝气蓬勃、活力四射！
今天的中南与2015年及之前的那个中南，几乎不像同一家公司；
中南今天最大的变化，不是海门到上海总部的变迁，而是战略上的大转身；
目前房地产正进入“弱肉强食、二八法则分化”的时代，唯变才能活下去；
中南剑指千亿只是小目标，冲击3000亿大目标，才不会让中南在未来掉队。
多元化的中南控股为何先在地产行业发起战略变革？
1000亿，也只是小目标，中南为何要剑指3000亿？
3000亿规模非同小可，如何激活中南人全力以赴？
战略同质化下，中南3000亿战略打法又有何不同？
在中南战略变革2年筹备与迭代基本定型后，地产总裁内参老潘专程奔赴中南置地位于上海的新总部，2小时深度访谈了中南置地总裁陈昱含女士，也正是这位海外留学归来，扎实深潜中南，带着新思维，新朝气，新活力的85后地产创二代，掀起了一场中南置地的“二次创业”和3000亿战役。
一场自上而下，由表皮至骨髓的战略大变革，在中南徐徐拉开帷幕！
一、中南顶层逻辑之变
都说中南这2年变了，但，为何而变了？
中南置地总裁陈昱含表示:“2010年中南置地已经做到100亿，那个时候100亿在行业排名还算不错，但到了2015年底中南业绩220亿，5年这个增速，相对行业和同行，客观上有点掉队了。”
为何2016年一下业绩翻倍，业绩从229亿到502亿？
为何2017年1到10月劲销700亿，整年看又将翻倍？
显然，两个业绩Double，不是巧合！
外界看得到的是过去2年时光，中南总部从江苏南通搬到上海，闪电招聘大量TOP10顶尖人才加盟，拿地全国化，整个企业从区域型房企迅速变身“全国化房企”……但这些只是外在，只是表象，更本质的是中南的战略顶层逻辑，开始发生本质性的变化。
怎么样的逻辑之变了？
中南，过去多年是一家从事建筑，地产、土木，工业等多元化产业控股集团，整体发展也算不错。但如果换个角度看，从单一地产视角来看，中南在多元化布局的时候没有及时聚焦和加大房地产行业的投入。
中南早期的战略是“七大产业联动，齐头并进大发展”，并提出“造城找中南”的“软投资”口号，相当于做新城、新区的综合开发建设。整个中南造城运动从2005年南通中央商务区启航，以承建体育馆获得大片土地开发，而后这个模式迅速复制到全国各地，但所去城市更多是诸如盐城、淮安、营口，湖北潜江等三四线城市……，虽然造城、软投资的模式是成功的，但这种三四线城市的市场，对地产板块的发展却是很多的制约和阻碍。
制约是显性的，直接的。
其一，造城运动去的城市，并不一定是做单一地产要去的城市，两者逻辑、视角完全不一样。
其二，造城运动更多是长线投资，大多是百万大盘，当然内部整个结构长、短线结合是可以的，但对地产而言，周转速度和规模会受到制约。
陈昱含举例：“我2011年到吴江项目，这是中南集团最小的一个项目，但却依旧有70万方之多，其他都是大盘，百万方也算小面积，更多是250万方，300万方。”
2015年底，中南开启了战略顶层逻辑之变。
2015年底以后，中南百万大盘模式开始急转弯。在区域布局上，中南从过去聚焦在三、四线城市调整为进入一二线和有质量的三四线城市；在项目选择上，从做百万大盘项目转变为做10万方左右的高周转项目，长短结合。比如2017年上半年，中南平均每个项目建面进一步减少至13.2万平米，而且中小项目占比高达80%。
中南瘦身了，中南灵巧了，中南也更快了。
2年的战略转移，效果是显著的，自此，中南相继迎来2016年502亿、2017年前10月破700亿的业绩节节攀升和翻倍。
二、唯有3000亿，才不会在未来掉队
千亿只是小目标，那么什么是中南的大目标？
过去2年业绩攀升，这种高增长又能持续多久？
从未来看今天，中南此刻战略最重要是选什么？
后千亿时代，是个深度分化的洗牌期，而且未来5年房地产整个行业可能会大局初定。
在认知领域，地产人往往高估了近1年的变化，但低估了未来5年行业洗牌的速度。
今天讨论地产是钻石时代还是白银时代，已没整体意义。更精准的判断是——今天的房地产，只是少数优秀房企的钻石年代，但却是多数普通房企的铜铁年代。
今天的地产格局，对房企，只是结构性机会，普遍上涨，普通走高已不可能。
在好产品判断颇具情怀和感性的陈昱含，对行业趋势判断却是异常冷静，理性。访谈中，她凌厉指出了行业洗牌的残酷和趋势。
其一，未来中国房地产会像她留学和多年行走海外所看到西方众多行业寡头效应一样，迎来地产的大寡头时代。
未来房地产也只有两类房企能活下来，一类是大而强的规模型房企，他们是均好生，投资力强，产品力不错，运营能力也强，融资能力都强；而另一类是小而美的区域型公司，在一个局部区域是绝对王者，对区域市场，客户偏好，产品，投资有极深的研究和兑现能力。而夹在这两类大、小企业的中间房企，大多都会逐渐退出未来的地产舞台。
其二，每个中间不大不小的房企，都希望自己能在这轮洗牌分化潮中弯道超车，但可能他们对超车的渴望大于对翻车风险的评估。也显然，弯道超车更多是考验的是能力，不是所有想弯道的车，都能超车，而这正是一个分化时代的必然表现。
其三，在陈昱含看来，未来房地产格局是“这个行业还在，但你还在不在”的问题。
而中南今天选择的所谓3000亿规模目标，不是激情万丈，不是脑袋一拍，要定这样的宏伟目标，而是形势所迫。
未来中南想在地产江湖玩下去，活得好，就必须要去抢2张门票，首先是拿到一张千亿门票，然后是未来3到5年，再拿到一张3000亿的地产门票。
也正是在2017年初，陈昱含明确喊出“中南置地要在3年内进入行业前十，剑指3000亿元目标“的口号。
为什么会有3000亿门票？
陈昱含表示：“在未来几年，3000亿就是前10强的门票，对中南来说，今天这个时点，还来得及，还有窗口期。”
冲击3000亿并不是中南一家，旭辉，新城，阳光城、就连后起之秀的中梁、祥生等等也都提出来了，今天大中型优秀房企都在瞄准TOP20、TOP10冲规模。这背后在陈昱含看来，其实是有一个算法逻辑在里面。
即未来3到5年后，前10强会侵蚀整个行业30%~40%的蛋糕。按照行业10万亿左右的盘子，差不多前10强平均要做到3000亿、4000亿这个规模量级，所以未来房企要进入或保住第一梯队位置，就必须得拿到至少3000亿的门票。
3000亿，才不至于在未来掉队，才能发挥行业影响力。不然，你的规模可能会慢慢往回走，甚至被收购。
所以眼下的中南，虽然强调均好发展，但抢规模依旧是战略的第一位，也因为此，中南希望未来2021年能够冲击3000亿。
同时，基于这个目标，陈昱含有三个判断。
其一，10强排行榜每年都在变，更新换代的很快，后来者依旧有机会，比如金地多年之后再次回归TOP10阵营，而后起之秀融创一下爆发进入全国第四……
其二，整个地产行业未来的蛋糕很难继续做大了，而企业做大的逻辑更多是因为你吃掉了别人的份额，比如大吃小，甚至大吃大。你比别人更强、更快，更能坚持不犯错。
其三，不要心存侥幸，不要以为洗牌很慢。3000亿的规模如果要做到，说快就真得很快，要么就可能永远完不成。
未来行业洗牌的进程，不会等你练好肌肉，不会给你8年、10年时间去完成3000亿伟业，错过窗口期，就一去不复返。
三、中南战备状态：不叫城市公司，叫战区
3000亿，谈何容易，如何去做？
先不说战略路径图，仅仅谈3000亿打法之前，陈昱含就提出一个让老潘眼前一亮、很有代入感的词汇，即中南未来城市扩张，统统不叫城市公司，全部改名统一叫做“战区”。
比如江苏战区，北京战区，成都战区、武汉战区……在陈昱含给老潘展示的中南未来战略地图上，老潘目测已有20多个战区，基本覆盖全国范围。
为啥叫战区？
陈昱含表示：冲击3000亿，中南人的进取状态和士气很重要，因此，我们希望通过战区的提法，希望大家把精、气、神都集中到一个战斗的状态里面，大家时刻准备着战斗、准备竞争、准备冲刺。
战区的名字，的确很容易让中南人一瞬间进入作战状态！
1，战区2个玩法：竞争游戏+裂变游戏
但更直接，更体现战争状态的是中南关于战区的两个残酷的成长“游戏”：
其一，竞争的游戏。即谁强谁成长。
中南直接打破相邻战区的属地限制与保护，鼓励几个相邻战区间互相竞争，互抢资源。总部明确规则，除了公开招投标拿地之外，大家都可以跨区域甚至跨省份拿地和开发、销售，这显然是赛马的机制。
对此，陈昱含举了个例子，今天一线城市都很难做，高周转行不通，预售证不好拿，但是发展的诉求让上海中南人等不起，所以他们陆续杀进相邻的安徽、进入合肥，高铁距离也很近，于是频繁合肥勘地，勾地，同事都笑谈，就差变成“合肥公司”了，但上海市场，依旧紧紧盯着不放松。
显然，中南这种打破战区属地限制，就是为了最大化激发员工能动性，血性，从过去领导催着干，到今天自己“我要干、我要去抢”。
中南各个战区最担心的是，自己的战区地盘，被邻里战友抢了个先。
其二，裂变的游戏。中南推行战略裂变的玩法，即中南战区的业绩规模超过100亿或是战区项目数量超过一定量后，又或者项目群管理成熟度到一定程度后，一个战区可以裂变出一个甚至几个新的战区。
一个紧接着的追问是，裂变对老战区有什么好处？答案是裂变2年内，新战区利润仍旧归老战区所有，当然战区做大了，名利双收是必然。
2，千亿江苏，如何做到？
江苏是中南的大本营，未来中南希望一个“江苏战区”就能做到千亿规模。
你没看错，就是千亿江苏，而目前江苏区域2017年业绩仅仅500亿左右，更紧迫的是，按眼下战局，中南对千亿江苏的窗口期时间，不会给的太长。
显然，常规的思路很难实现！
因此，在中南大本营江苏战区，老潘隐约看到未来3000亿中南打法的一个缩影。
江苏楼市，本身市场肥沃，当然百强房企竞争也异常激烈，中南的打法是在内部孵化一个“小中南”，即在江苏战区，又细分为4个战区，即苏南战区、苏北战区、南京战区和苏中战区，4个战区就好比4个据点，各自没有属地保护，各自像八爪鱼一样彼此渗透、攻城略地。
之所以分解4个据点，就是为了深耕江苏和激活4只猛虎的斗志，最终尽可能把江苏众多项目甚至是犄角旮旯的项目全部吃掉。
今天这个项目被红旗给插上，明天那个项目被蓝旗给插上，每个月整个江苏区域都会“晒”投资成绩单和旗帜分布。比如说你看到蓝旗深入到其他区域，覆盖掉红旗，但中南鼓励这种良性竞争，谁强谁成长。
所以今天中南各大战区之间，其实是“亦友亦对手”，一种典型的竞合游戏。
3，战区强PK，但规则公平
打破属地保护，即相互合作，又相互竞争，是否会引发恶性竞争了？老潘追问。
对这个问题，中南显然已经提前思考周全，陈昱含强调，战区竞争是有一套公平、公正的竞争机制和游戏规则。核心有三点。
第一，招拍挂的地块不能跨越属地去PK，但对于勾地，并购，协议拿地等则没有属地保护。同样一块土地，这个战区不拿，那个战区完全可以拿。
第二，战区之间相互拓展的距离，到底可以多远？中南并没有明确规定，但会有一个规则，即各个战区不允许你的办公地点改变。比如说你在盐城战区，你不能为了说去河北拿地拓展，你办公就搬到河北去。所以跑多远，你自己看着办。
第三，战区之间竞争，中南希望的是激发各自的潜质，抢资源，抢项目，抢人，激发各个战区自发性的去生长，多劳多得，而不是总部整体强压多少指标。战区，最终是一种自组织，自我驱动，自我求生。
退一步讲，即使未来某个战区业绩不佳，倒下了，但其他两个战区活下来了，那么后两者一定是适应能力，生存能力，竞争能力最强的，这对中南置地整体而言，也算成功了。
当然，中南希望的是每个战区都能够活下去，都能够业绩和发展壮大，这样所有战区一起往上走，江苏战区就会加速交上千亿成绩单。
新区域也是如此，以浙江战区为例，中南就成立杭州、宁波、温州三个战区，这相当于三个中心据点，三个据点，八爪鱼全方位、全角落伸下去，深入浙江，最终就能有更大概率，实现中南在浙江区域的快速杀出一条血路。
四、城市精选与布局
一个绕不开的问题是
无论千亿也好，三千亿也罢，在千亿量级持续增长的命题下，中南如何进行城市布局？
1，冲3000亿不能挑肥拣瘦，一二三四线都做
全区域布局，一二三四线都做，是中南未来城市布局的选择。
如果是中南处于300亿，500亿规模，其实只需要精选热点的上升期城市、逆周期拿地，提前布局，这些往往就能支撑数百亿的销售规模；但是今天乃至未来中南如果破千亿，冲击3000亿规模，可能最明智的选择就是每个能级的城市都得做。
陈昱含明确的表示，3000亿是超大体量，你拿地和城市布局就不能挑肥拣瘦，你一二、三四线城市都得做。
而且一二三四线布局的好处还是很多，比如东方不亮西方亮。
2016年1-9月份，中南的业绩贡献基本是靠一、二线城市。
但是2016年10月份到12月份一二线调控后，中南业绩继续上涨靠得就是三、四线城市的功劳。
2，精选逻辑：城市群+都市圈+区域中心单核城市+底子好的三四线
一二三四线都做，但中南究竟选择那些特征的城市了？
其实整个中国666个地级市，以及城市自身发展有较好房地产效应的无非是四类城市：即城市群，都市圈、区域中心的单核城市和其他底子好的三四线城市。
今天单独的、纯粹的城市思维，或是一二三四线的城市认知是狭隘的。
首先，城市群就是属于以北上广深四个一线城市所积累出的城市群。
比如上海、杭州、苏州、包括环一线的南通，启东，嘉兴，都是在长三角的城市群中。
一方面，城市群的核心城市会出现人口等的极强虹吸效应，但也会带来极强的人口外溢效应，另一方面，不能只看一个城市自身某个指标的绝对红线和不足，更理性的视角是将其放置在城市群中去二次评估，如果他处于城市群核心城市的周边，那么依旧有进入价值。
第二比如大都市圈，比如以南京、苏州这样的为中心点辐射出去的大都市圈。
比如南京周边的马鞍山城市其实是处于大都市圈范畴，马鞍山与南京距离很近，开车仅仅40多分钟，是一个心理距离大于物理距离的空间分布。但中南对这种城市是非常认同的，因为它在一个大都市圈的发展带上。
第三是区域中心和单核城市，比如武汉等，他们完全是人口吸附和城市产业吸附最强的区域单核城市，这些城市是中南未来重点布局的城市。
第四是底子好的三四线城市。三四线城市不能一刀切，而是一城一议，比如是不是大城市圈内？是不是城市群中？是不是自身底子很好。
在中南，核心会选择人口聚集，产业聚集的主城核心区或者是城市发展带拿地，并且控制在10万平米以内，做高周转模式。
3，区域深耕，锁定1~2个重点片区高密度布局
中南区域深耕是有经验的，比如单单在一个三线城市，特别是在一个价格受限的三四线城市，一个南通城市单独一年就做到184亿左右，占据南通楼市4成的市占率。
区域深耕是战区和城市做大的必然，中南强调每个战区都要有战略思维。
即在项目配置上做到长短结合，快慢结合，现金流与利润结合，比如城市群可以打组合拳，短线支援长线，典型如“1+N”的长短结合、快慢结合模式，即聚焦一个核心城市，并在核心城市的周边，选择N个有质量的三四线城市进行布局，用空间换时间，并用时间支撑空间。
此外，除了全区域，全角落拿地之外，还要训练和做强多业态的开发、运营能力，各种业态都能交出较好答卷。
区域深耕在中南不是一句空话！
中南希望在2020年打造若干个200亿级的战区：同时，在同一城市集中锁定1到2个重点片区，进行高密度，多项目布局，巩固区域发言权、定价权，打造局部区域竞争优势和影响力。
在中南置地看来：真正体现在当地竞争能力的一个指标是市场占有率，因此，中南把这个指标作为一项重要的衡量各个战区战斗力的一个依据。比如中南对于三线城市要么不去，去了一定做到市场占有率第一。
同时配合严格的奖惩举措，做到第一，有奖励；跌出前三，就有可能采取人事措施。
五、下跳棋：投融管退的独立激励体系
在中南看来，一切行业的竞争最终是PK生产力！
甚至拼规模，核心就是拼生产力高低。
为什么这么说？原因就在于，今天中国房地产走向千亿之后，战略是存在很大相似度的，比如战略布局必须全区域，全国化布局，产品业态必须全业态，多元化……以至于某种程度上，房企与房企最终差异反而来源于战略执行力的差异。
但换个角度看，战略执行力，其实也就是生产力，生产效率。
今天对中南而言，拿到千亿门票，3000亿门票，这个在短期5年左右快速增长，这是立地起跳，是大跨步向前走，所以就不能按照传统发展思路，走老路到不了新天地，因此中南必须在生产力上再次激活，提升效能。
如何做了？对此，中南置地董事长陈凯创新提出基于地产生产力体系下的投融管退独立激励体系。
其一，投、融、管、退是运营的四大能力，是支持中南1000亿、3000亿战略的核心；
其二，今天房企的新常态，本质来说就是钱、地，人。哪家房企能够抢到更多的好地，更多的好钱，更多的优秀人才，并且能够把好地，好钱，最终变现成更多的钱……谁就能获得跳跃式增长。而中南投融管退也正是希望投资部、融资部、营销部和运营部等，大家各自把自己的做到极致。
其三，如何让投融管退做到极致了？核心是独立激励。
以前传统的业务条线往往强调多维度考核，比如营销还要背一些财务指标，事实上，财务指标比如利润往往是多部门影响和制约的；比如以前条线激励，核算不仅是多维度的，算法关联太多跨部门指标，因此中南如今开始调整为只背条线核心指标，更纯粹，更独立，更聚焦。
基于此，中南开展独立的激励体系，比如融资条线，可以不背营销指标，利润指标，就负责多融钱，考核直接考融资规模，融资成本，账龄账期挂钩。
这样就聚焦了，独立了，更直接，更易核算了。
怎么做？
比如投，就是中南针对投资拿地的独立激励体系，其考核指标就调整为与拿地规模，拿地结构、拿地方式去挂钩，整个激励机制就专门聚焦这三个拿地指标进行紧密挂钩。
比如退是指的营销，新激励体系下，营销只要考虑如何卖得快，价格多少不是你考虑的事情，给你就要卖掉，直接跟你卖得签约额、回款额、回款周期、存货量直接挂钩，这样营销就可以甩开膀子干了。
比如管就是大运营，大运营是个复合型要求，难度很高，比如你要考虑高周转，又要考虑多赚钱，他的考核指标是与周转率，利润率直接紧密挂钩。
比如高周转就是眼下中南特别在意的运营能力。ROE= 销售净利润率*总资产周转率*权益乘数，目前来看限价时代，销售利润率其实基本很低，去杠杆的政策导致房企也用不了太多杠杆，所以这个过程中，唯有把周转率做上去，唯快不破，才能提升ROE；
而且高周转本身是一种能力，它是一门可以快速应对国家调控政策。只有你周转的快。你就可以跑赢政策、跑赢市场。
比如三四线中南就强调4个月开盘，7个月现金流回正，而一线城市现金流回正时间为12个月，二线城市9个月，都是这个道理。
陈昱含强调：以前业务条线往往各自要背负太多指标，而且有些指标自己也控制不了高低，很多时候你甚至不知道在哪里用力才能奖励更多。但如今的独立激励体系，就业务属性非常清晰明确、可核算，各条业务线就可以撸起袖子加油干，主动干，一份心血就有一份收获，如此以来你的奖金就特别高。
各自释放能量，做到极致，会不会导致业务之间、条线之间失去平衡？
对此，陈昱含解释这就需要总经理、管理层去制衡、平衡，比如战区总就是天然的投资总、运营总、营销总，是头狼，要做好三好生，均好生。
举个例子，比如一个项目你既要卖得贵，又要卖得快，这本身是矛盾的，但其实是不矛盾的，这需要综合规划和测算，需要集体的、均衡的智慧，这样就能真正意义把大家合在一起，相互争取，最终达到一个均衡的结果，这样每条业务线的专业性、积极性都调动出来了。
六，冲千亿的密码是人才，是组织
今天做企业，不是其他跛脚的一招鲜，而是整体的系统战！
尤其是冲刺千亿，3000亿，靠的是系统、平台、战略，机制、文化等。
在中南内部有一句总结很到位的话，界定了中南冲向3000亿的各自定位。即从企业发展而言，战略决定做对，人才决定做大，机制决定做快，组织决定做强，文化决定做长。
1，冲千亿的密码是人才
过去房地产靠胆量，靠杠杆，靠政商关系，但如今越来越靠人才，靠组织，靠能力。
未来中南冲千亿、冲3000亿的密码将是人才。
中南也要基于千亿、3000亿目标所需要的核心能力，既要搭建完善人才结构，也要寻找核心人才。在陈昱含看来，人才也适用二八原则，尤其现在在行业普遍尊重人才的氛围下，中南必须加快抢夺优秀人才。人对了，文化到位了，战略落地就能水到渠成。
就在过去2年，中南的新一轮增长，除了总部从海门迁至上海，城市布局全国化加速扩张外，在人才战略上也下足了功夫。
事实上，中南这两年在行业中重金“招兵买马”已是行业公开秘密。
地产明星职业经理人陈凯的引入只是其一，中南置地内部多个条线在过去一年都进行了强力引援。特别是基于千亿战略下的核心业务条线，比如在财务领域引入阳光城前CFO及首席营销官辛琦，在收并购方面经验丰富；比如在营销领域引入曾任职碧桂园、万科和华夏幸福的营销精英甘玫，比如在成本控制领域引入曾经在龙湖、复地和万科的有过采购和成本管控方面丰富经验的曾志超；比如在人力资源方面引入前旭辉人力资源资深专家张宽权……
这在过去身在三线城市南通海门市的中南总部，整个战略性人才引入，人才结构的整体升级，构建优秀职业经理人团队的决心，显然，这一切都是为冲击千亿，未来迎战3000亿的必然转变。
2，集团定位：一切以服务一线为中心
除了人才，组织上上下下的运营效率异常重要。
冲刺千亿，迎战3000亿，中南在组织定位和权责上进行创新。
其一，整体坚持扁平化的两级半架构，即从总部到战区到项目的架构。传统的管理思维就是一级管一级，一级一级审批，效率极低。
比如说控股-置地—区域-城市-项目这样的组织层级，如果决策意见每经过一个层级只打9折，打到最后其实就是0.65的决策效力了。但如果你用互联网思维的扁平化，只有总部-城市-项目两级半结构，这样两级打折下来才0.81，决策效率更快，决策价值兑现度更高。
其二，整体组织重心，以战区为发展主体，进行裂变式发展，同时总部将权利下放，让听得见炮声的人指挥战争。同时强化战区的动力机制，约束机制，促进高效决策，敏捷运营，最终提升中南置地整体运营效率。
其三，总部集团定位核心是两点，其一，是建立公平、公开、公正的规则和机制，是管规则，善于用“规则”这个无形的手去管控，而不是管具体的事；其二，集团定位于服务职能，集团一切行为以服务一线为中心，一个很值得点赞的理念是中南集团总部的审批、把关、检查，在陈昱含看来，这不是权力，而是服务。
举个例子，目前中南正从区域性向全国性纵深扩张，按照传统思维，战区需要定编制、定岗位，很多都要一层层审批，效率就慢下来了。但目前中南总部将人才权利下放给战区，总部只是提供战区组织人才结构、标准编制参考。但没有固定编制的概念，总部转化为只管人均效能，总部奖金包就给战区一个总数，比如1个亿，你愿意用多一点还是少一点人去分配，用强人还是普通人，这些都是你自己选择，你如果在一线用人不行，或是人多奖金被稀释没有激励度，你自己也得承担后果。
事实上，之前集团对一线人才都是亲自审批，一线都是等着总部给钱，给人，给编制，但总部又不对一线业绩负责，所以现在给一线放权，总部只是管控人均效能就好，这就让战区人才的权与责就关联起来，避免了用权不担责，担责没有权的问题。
同时，中南还强调总部做精，比如2018年能否做到200人业内，目前大约有300人左右。这个怪相就是中南未来业绩在增加，反而总部的人再减少。为什么这样设计了？
对此，陈昱含表示：总部这块，就是做得越精，中南没有懒人文化，也不养懒人，反过来，如果总部人数没有控制，人数越多，每个人都为了刷自己的存在感，都会努力的想表现，你的手就本能的想往下伸，你就会去“做”战区，会干涉战区的运营，干涉战区的各种人。未来总部要做精，做服务，核心是做好标准，就是建标准，建体系，做研究、做总部服务。所以，总部不能变成一个打仗的部门，打仗就是一线打。
3，上下同欲者胜，风雨同舟者赢
加上从雇佣关系到合伙关系的跟投合伙机制，实现了我要干到我要干的转变，加上能者上庸者下的赛马机制，加上追求极致的独立激励体系，中南总部，战区和项目的纵深结构的相互依赖，高效配合，彼此协同，运营提速，效能大增，正是中南置地走向千亿，3000亿进程中的一个目标，一条心。
这也正应了一句话，即“上下同欲者胜，风雨同舟者赢”，中南就是要这么做。
寄语
未来3、5年住宅开发市场大局初定、寡头初成，会有一批注入3000亿、甚至万亿房企诞生。站在今天这个时点，每一家想在未来活得很好的房企，就必须力争去拿到通向未来地产寡头舞台的门票，否则，不进就是退。
今天中南置地，这种由上至下，由表及里、深入骨髓的战略调整和机制变革，无疑是这次中国地产群雄逐鹿中的勇敢者，进取者和冲锋者。
显然，未来这3、5年，将是房地产即波澜壮阔、又短兵相接的3、5年。未来3、5年，也将是中南不断超越、推陈出新、持续变革的3、5年。
（原标题：陈昱含：中南打响备战3000亿战役的枪声）
