家具厂商“集体失速”意味着什么？意味着简单粗暴的开店增长业绩的模式结束。
中国家具伴随着房地产市场的高速发展而高速发展，家具厂商业绩增长的模式也可谓是简单粗暴，那就是开店，开店，再开店。
家具工厂保持业绩高增长的一个很重要的手段，就是开店。2019年过半，全国各地家具展的客流锐减就意味着上游工厂的展会招商策略渐失效。这就意味着上游工厂靠简单粗暴的开店模式来推高业绩的手段受阻。
工厂业务人员每天的工作内容就是开店，开店，还是开店。可以说工厂80%以上的业务人员的主要工作内容就是开店，甚至每一名业务人员都是有开店KPI考核的。
近几年，全行业跟风定制，把定制家具板块推向了顶点。家具工厂不做定制好像就是落后的企业，经销商不做定制好像就没有未来。
近几年，定制家具可谓风光无限。定制家具的高速增长也和成品家具高速发展是一样的，也是高度依赖开店的。其实定制终端门店的单店产出并不高，甚至还要低于成品家具门店。定制家具门店的人效和坪效并不高，而且店面的运营管理较成品家具门店更为复杂，对门店人员的要求也较高。几年前我就撰文告诫做成品家具的经销商不要轻易去开定制门店。踩坑是大多数经销商的结果。
定制家具板块第一季度财报显示定制家具高增长时代结束。定制家具头部企业“集体失速”也意味着靠开店增长业绩的红利期已经结束了。
家具生产企业在长达10年的高增长市场背景下，多数企业保持业绩高增长的手段就是开店，疯狂的开店。只要多开店，就可以保持业绩的增长。甚至行业里还流行着这样一句话：只要开店的速度大于关店的速度，业绩就是增长的。
然而，在2019年，开店模式再也难以持续。
曾经头部工厂的区域经理都是经销商面前的“贵宾”，然而现在，多数工厂的区域经理都成为了经销商面前的“跪宾”。因为经销商已经用脚开始投票了。因为经销商开店就赚钱的红利期也已经结束了。
中国房地产高速增长的黄金十年，为中国无数家具卖场和家具经销商创造了开店创富的机会。伴随着房产市场的高速发展，“开店就盈利”成为了一种常态。以至于家具经销商在终端卖场开店，还要想尽各种办法去打点物业，好让人家给自己安排个位置。经销商一旦能开出店，基本上就意味着赚钱了。
也因此，中国很多胆大的经销商到全国各地的家具卖场疯狂的开店。“那时候挣钱就跟捡钱一样，只要开店就赚钱，而且店根本就不用怎么管。开个店，招两个导购员就能卖货”，一位家具经销商如是说。
曾有一位家具工厂的老板这样描述家具终端门店生意是否好做的判断标准：
1、生意极好做的特征是赚少了钱不卖；
2、生意好做的特征是少赚钱能卖货；
3、生意不好的特征是少赚钱也卖不好；
4、生意难做的特征是少赚钱也卖不了；
5、生意真难做的特征是不赚钱也卖不了；
6、生意危险的特征是赔钱也卖不掉。
各位经销商朋友，你所在的市场是123456的哪一种状态？
现在大部分的市场都处于456的情形。在这样的市场条件下，作为经销商的你，还敢轻易开店吗？
经销商开店意愿锐减，作为经销商上游的工厂，你还在靠开店保持业绩增长的愿望肯定是要落空的。那，该怎办呢？
1买卖双方主被动关系发生根本性改变
曾经在卖方主导市场的市场条件下，家具商场只需要简单粗暴的开店就可以活的很好。如今市场已经是买方主导市场了，并且卖方与卖方之间的竞争异常白热化。
2终端卖场严重过剩，同质化竞争严重
终端卖场严重过剩，门店形象同质化，产品同质化、销售模式同质化、管理水平同质化、促销活动同质化等等，伴随着卖场租金和用工成本的持续上涨，终端门店的盈利空间越来越小。
3家具销售渠道严重分化，家具卖场门可罗雀
家具销售渠道的严重分化，使得传统家居卖场的客流越来越小，多数家居卖场都出现了导购员比顾客多的现象。卖场内专卖店出现大面积亏损。家具经销商在业绩和盈利的双重压力下，纷纷缩小店面自保。上游工厂靠开店拉升业绩的发展模式难以为继。
4厂商业绩增长的着力点发生了本质变化
曾经，家具工厂及其经销商靠简单粗暴的多开店就可以实现业绩和利润的双增长。多开店和多盈利是成正比例关系发展的；然而，如今多开店与多盈利并非是成正比例关系发展。单店的盈利受到越来越多因素的影响。
家具工厂和经销商的发展由原来的开店数量定乾坤转变为了单店深耕细作的运营管理能力。家具工厂的发展能否持续和稳定取决于新开店面的成活率。成活率成为了衡量厂商发展是否良性的重要指标。
某江苏品牌曾在某省一年开出40个专卖店，一年以后，这40个专卖店几乎全部死掉。开出40家专卖店的这一年，工厂在该省的业绩可谓是成倍的增长，可是接下来的一年在该省的业绩几乎为零。
中国有无数的生产企业就是这样的发展模式：开一波店，铺一次货，搞一两次订货会，这一年的业绩就有保障了。如果终端店面活不下去，那就换一批经销商，再重复一次铺货、订货的操作。循环往复。
然而，2019年，这种神操作，恐怕再也难以玩下去了。
很多工厂认为，做产品是我的事，卖货是经销商的事。的确，在曾经的卖方市场条件下是这样的。然而，随着时间推移和市场的发展，你所认为的种种都发生了变化，甚至是革命性的变化。我们不妨来梳理一下经销商的发展变化路径。
1靠多开店发展壮大
大约2009-2012年期间，家具工厂和经销商随着红星、居然、月星等全国性家居连锁零售巨头和区域性家居连锁零售卖场的开店而开店。普遍都赚的盆满钵满。
2靠促销爆破成就一批卖场和经销商
大约从2009年开始，最早开展大型促销活动的卖场，几乎场场爆单。这样的情况一直持续到2014年末，也因为良好的促销爆破效果，诞生了至少几百家以家具卖场促销爆破业务为生的第三方公司。2019年90%以上的这样的公司基本哑火。
3靠异业联盟的砍价会模式成就了一批单品牌专卖店经销商脱颖而出
在家具/家居卖场促销爆破效果即将衰败的时候（大约2015年），以大型家居卖场店中店品牌专卖店为主的异业联盟砍价会模式迅速铺开，获得了更多的客流量，致使传统渠道坐销模式的经销商的生意雪上加霜。
4靠主动行销成就了一批经销商
当“守株待兔”的坐销模式难以实现业绩增长的时候，以川派家具为代表的常态化促销行销拓客模式被行业更多的头部品牌和卖场效仿。以小区行销为主的行销拓客模式获得了高速的发展，“得小区者得天下”成为了经销商群体的普遍共识。
这个时候，行销成为门店业绩增长的强大引擎。会做行销的经销商业绩都不会太差。
5靠工厂促销爆破团队帮扶助力经销商业绩飙升
这个模式的首创者是川派家具，尤其是以全友、掌上明珠为代表，之后广派、浙派、京派等板块的头部品牌纷纷跟进，这种工厂助力经销商的爆破模式，使得这些品牌的经销商的业绩一路攀升。
6靠工厂展厅团购模式拉升业绩
从2015年开始，工厂展厅团购兴起，行业头部品牌纷纷开展工厂展厅团购活动，这种以工厂为主导的厂商联合厂购直销模式获得了消费者的青睐。在终端客流严重不足，成交率急剧下降的市场条件下，工厂展厅团购模式大大的降低了经销商的业绩压力。提高了其单个专卖店的盈利能力。工厂很大程度上也提高了终端专卖店的成活率。
7单店系统化运营管理竞争时代来临
1-6可以说是靠单一因素的无限放大获得了终端门店业绩的拉升。从2018年开始，你会发现，再靠多开店、做爆破、做行销、做联盟、做厂购已经不能保证门店业绩的持续拉升和稳定了。
什么叫单店系统化运营？
这里讲的单店系统化运营是指上游工厂和下游经销商二者在对单店系统化运营方面的协同性。
家具工厂有自己的门店运营管理系统，经销商经营门店也有自己的门店运营管理系统。我们常常见到工厂的门店运营系统和经销商的门店运营管理系统冲突的情况。
最近几年，我们发现很多大经销商放弃了经营行业大品牌。为什么？难道真的是像很多人说的大品牌的产品贵吗？其中很重要的原因是因为大品牌的门店运营管理系统和经销商管理门店的系统是严重冲突的，二者的门店管理系统难以协同，更难以融合。
家具终端门店的成活率高，业绩稳定且能保持竞争力取决于上游工厂和下游经销商对门店运营管理的操作是否能做到厂商协同且成体系。具体一点门店系统化运营管理包括以下几个方面：
1、终端门店产品配比的系统化
大家都知道，行业的一二线，甚至三线品牌大部分都是多产品系列经营的，每一个产品系列大部分都是按照标准的固定的N个单品进行专卖店产品配比的。但是，你会发现，很多行业大牌在产品配比方面是比较强势的，一个单系列产品的标准专卖店，必须按照工厂的规定配套配比工厂指定的产品。经销商在这方面是没有主导权的。
但是，在门店的销售过程中，经销商发现，按照工厂的产品配比方案，部分产品既不适合当地市场消费者的喜好，也没有什么性价比可言。但是，经销商还没有权利私自调整产品配比，或者说经销商从上游工厂根本找不到他认为适合当地市场的某些配套产品的替代品。其结果就是成交率和客单价都是问题。业绩长期低迷，最后被迫关店。
在终端门店产品配比方案方面理想的操作是工厂和经销商事先能够协商出针对某一市场的有针对性的专卖店产品配比方案。也就是说工厂在专卖店产品配比方案方面要给经销商一定的自主权（因为经销商是最了解当地消费者需求的）。这样才不至于专卖店的产品与当地的消费者脱节。造成产品在终端的滞销。
很多工厂都发现了这个问题，部分工厂的解决方案是，同一系列产品，提供2-3种产品配比方案，或者经销商业可以在2-3中配比方案中混搭专卖店产品的配比方案。有的工厂干脆放权，对于自己不擅长做的产品，干脆让经销商去找与自己产品配套的产品。这就是很多二三线品牌专卖店能把行业大品牌专卖店干趴下的原因。
2、终端门店产品标价体系的系统化
多数工厂对终端门店产品的标价体系没有做过多的干预。有的工厂在产品标价这方面根本就不管，经销商爱怎么标就怎么标！这就导致了经销商卖同一手产品的售价变得五花八门。有的单品差价巨大。区域性经销商之间由于价格问题经常闹矛盾。直到把产品价格卖穿，两败俱伤告终。
工厂管理经销商一个很重要的工作就是对专卖店产品的价格进行指导和监督，工厂应事先将产品的销售策略、方法以及为什么要这样做明确的告知经销商。在明确了产品的销售策略的同时，告知其具体的产品标价策略，并且工厂还要根据市场竞争的发展情况，尤其是直接竞争对手的阶段性产品价格异动指导经销商适当调整对应产品的售价。做到区域经销商之间产品价格的协同和厂商之间产品价格的协同。
如果能做到厂商及经销商之见产品价格的协同，那么，很多以工厂主导的营销活动（比如厂购活动）就可以协同起来，这样工厂就要可以与经销商协同作战，形成合力，拉升终端店面的销售业绩。
3、门店行销引流方面的系统化
工厂有工厂的引流策略和方法，经销商有经销商的引流策略和方法。在日常门店的行销引流方面，厂商要做到协同。我们常见的厂商之间的冲突是，做多品牌多个专卖店的经销商，或者做多品牌自营独立卖场的经销商不能完全执行其中某一个工厂的具体的引流策略和方法的落地方案。因为每一个工厂的引流策略和方法都不尽相同。同一套人马该按照那个工厂的做？
经销商没有办法按照工厂的要求完全遵照执行，那就要整合所有工厂的策略和方法，统一到一套可以落地的方案上来，统一落地执行。很多工厂拿着自己制作的方案强行要求经销商执行，弄的经销商没有办法，只能跟你走形式。作为上游工厂要事先了解经销商的具体状况，充分利用经销商的各种资源，将自己的策略和方案完美的融合到经销商的日常落地方案当中。只有保持工厂和经销商落地方案的协同，才能取得理想的效果，否则，自己可能会被经销商淘汰出局。
4、门店日常管理表格和落地工具的系统化
工厂主导的门店日常管理表格及落地工具，需要工厂对门店进行系统的培训及导入，当工厂的门店日常管理体系与经销商门店日常管理体系发生冲突的时候，需要厂商协同把落地执行的体系具体化，以便双方协同合作。多数工厂和经销商在这方面是公说公有理婆说婆有理，互相抱怨，矛盾频出。不欢而散的也大有人在。
5、厂商在售后服务方面的系统化
首先要明确工厂对经销商的售后服务标准和承诺，然后要明确经销商对消费者承诺的售后服务标准。经销商在做售后服务的同时，上游工厂的承诺的售后服务标准、流程、时间与经销商对消费者承诺的售后服务标准、流程、时间不能有冲突。
关于这一点，我曾经要求我托管的卖场将其所经销的所有工厂的售后服务标准、流程及时间逐一统计出来，做成完整的培训课件，让卖场的所有员工都清楚每一个工厂的售后服务标准及流程以及卖场自身的售后服务流程、标准及时间承诺。
如果工厂和经销商在这5大方面能够系统化起来，协同起来，就很容易形成合力。这无疑会增强厂商之间的互信和协同作战能力。当厂商共赢的系统化体系建立起来以后，你还害怕竞争对手的竞争吗？你还担心自己门店的业绩不好吗？
（原标题：家居行业简单粗暴的开店增长业绩时代已经结束）
