近日，各地商户对大型家居MALL的联盟抗议情况却也不断发生使我们有必要来分析一下这类大型家居MALL为我们的家居产业和渠道商及品牌带来的价值究竟几何?
低频的家居消费带来家居Mall的低客流量
当我们走进类似红星美凯龙之类的大型家居Mall时，都会感到卖场内的消费者非常少，尤其工作日时段，行走其中你会有明星般的感觉，沿途的帅哥美女导购都在跟你打招呼，导购的人数远远超过几个零星的消费者。究竟是哪些原因影响了这类豪华家居Mall的客流量呢?
家居装修消费本身就是低频的消费品类，有的人从来就不会去那里一次，有的人一辈子也只需要去一两次。相较以前，现在家居销售有了更多的前端截流方式，比如大型装修公司直接销售全品类，楼盘样板间直接销售等。低客流带来的直接结果是渠道成本增加，让一般的经销商很难生存，加之各种各样的捆绑条款，经销商和品牌商们更是雪上加霜，导致经销商闹事抗议事件时有发生。很多营销有方的经销商也不是全靠商场的自然流量，卖场更多充当的是展厅的作用。
综上缘由，让很多入驻大型家居Mall的品牌更多都是定位高端品牌，锁定一批“不差钱”的消费者，通过消费者的信息不对称而获取高毛利。而那些真正面对大众消费群体，诸如尚品宅配等品牌，现在也将主要的渠道开拓途径放在了综合商超和大型自营店上。
供应链路径没有改变，注定消费体验不会有本质提升
红星美凯龙、居然之家等大型家居MALL虽然一直述求为入驻品牌提供平台服务，但其服务内核却是靠收取场地租金获利。其模式里拿地环节是“重模式”，在销售和消费环节却是“轻模式”，没有实质的参与到供应链的优化环节。不可否认他们在过去也曾做过很多尝试与努力，但最终都因为市场需要大既得利益太大，改变的阻拦也太大等缘由无功而返。
我们有必要看看同样是提供家居服务的宜家是怎么优化供应链的。宜家首先以设计为先导，让供应链的优化从科学的设计开始，并体现在视觉、生产、配送、服务等环节。产品的品类设计以高频、中频、低频三类消费频次进行组合设计，并将卖场布局场景化，以此提升顾客到访频次。更重要的是在生产环节，将订单打散重构，让生产厂家的复杂度降低，将生产规模加大，最终是生产效率的大幅提升。而这些最终受益者是消费者，消费者将获得更多物美价廉的产品和更好的消费体验。
虽然红星美凯龙的平台模式与宜家的品牌模式是完全不同的两种商业模式，但是高低频品类组合优化，多扶持高频品类和业态，适度参与供应链优化，最终为商户的经营效率和消费者消费体验提升做思考，这些营销思路的适用性是不分模式类型的。对平台、品牌和经销商来说，永远都想找金字塔顶端客户靠信息不对称获利是不长久的。但看红星美凯龙财报40%以上的净利率，如此好挣钱的生意，只怕不是不知道这些问题，而是没有足够的动力再去为商户和消费者做那些“苦差”了。
双MALL模式转型，只会让渠道成本愈发加重
近年来，红星美凯龙和居然之家也是动作频频，其中有一方面就是将家居Mall和综合Mall混合发展，用高频消费带动低频消费。我在北京的世纪金源居然之家看到的是这样一番景象，整个商场一边是综合消费的区域，有餐饮商超等，人流量比较大，另一边的家居商场却和平时我们看到的家居卖场并无太大区别，人流量仍然不够多。
我认为用综合品类带动家居品类不是解决家居卖场人流的关键办法，因为这些能够做综合Mall的区域也注定都是核心地段，家居卖场的经营成本也一定不会低，但是家居和家装消费是特定消费而不是冲动消费，生活高频品类很难带给家居低频品类的流量，地段更好流量不会大幅增加就是变相的增加了家居渠道的成本。需要在家居消费的场景之内来设计高频和低频的品类组合。在广州做得略好的几个家居卖场如马会家居、五洲家居城基本也是说明了这个问题。
但是红星美凯龙等企业的双Mall模式也可能不是主要解决家居渠道的效率问题，而是在丰富他们的地产模式，让他们的股票蹭蹭蹭，主要不是想着于家居商户和家装消费者。总之做地产和做家居是两个不同的生意，如果是做家居还是要打造适合于家居消费的场景，优化家装和家居的品牌组合，要最终能够解决家居渠道的效率问题。
卖场平台和头部家居品牌各投所需，中小品牌费力陪跑
在红星美凯龙等传统大型家居Mall体系里，确实有很多品牌心甘情愿跟他一起往前走，也确实得到了好处。但是这些品牌都以头部的大品牌为主，通过战略投资和战略联盟等形式，进行利益和入驻条件的捆绑。少数品牌占用相对优质的商铺地段，在品牌形象和流量获取方面占用一定优势，基本能够达成入驻卖场的价值，但是对于更多的非一线品牌来说，就难免会有点赔本赚吆喝。
对于中小品牌需要分析店面承载的作用，主要用以获客还是产品和形象展示。通过入驻大型家居Mall来提升品牌形象获取消费者信任的做法不会长久，经营者必须从消费者的角度思考，在靠近家居社群周边开社区店，能够为消费者提供方便，店面流量获取更有优势。另外是选择租金比较低的非一线地段开大店，扩充品牌做深服务，让消费者尽可能得到一站式的服务，在管理方面建立公司制管理，让获客不依赖店面，可以通过团队管理和深度服务获得。
家居消费的主要特征是低频、刚需、重决策、高客单值、连环消费。红星美凯龙、居然之家等传统大型家居MALL轻运营重地产模式未必是家居渠道的最优选择，我们应该围绕着消费者的需求和痛点，建立消费路径更短、服务深度更深、重客户运营的渠道模式。也希望红星美凯龙、居然之家等企业能够以家居消费为原点，以商户的利益为依归，优化卖场的场景和运营模式，升级更适合家居消费场景的新型家居Mall。
（原标题：大型家居MALL给家居产业,渠道商及品牌带来的价值究竟几何）
